مدل QCi در مدیریت ارتباط با مشتری

آخرین بروز رسانی ژانویه 18, 2017

Qci

اگر بخواهیم خیلی دقیق صحبت کنیم، QCi اسم یک مدل نیست. بلکه اسم یک شرکت است. یک شرکت مشاوره مدیریت به نام QCi Assessment که در سال ۲۰۰۱ توسط یکی از زیرمجموعه‌های آژانس اوگیلوی خریداری شده است (قبلاً در متمم به معرفی آژانس تبلیغاتی اوگیلوی و نمونه کارهای آنها پرداخته‌ایم).

با وجودی که در اکثر کتابهای مدیریت ارتباط با مشتری این مدل را به نام QCi معرفی می‌کنند، شاید استفاده از عنوان CMAT دقیق‌تر باشد. CMAT مخفف Customer Management Assessment Tool یا ابزار ارزیابی مدیریت مشتری است. شرکت QCi اصرار دارد به جای عبارت مدیریت ارتباط با مشتری از عبارت فراگیرتر مدیریت مشتری استفاده کند.

البته طبیعی است که قبل از بررسی مدیریت مشتری، باید ببینیم که QCi در مدل CMAT‌، جایگاه خود مدیریت مشتری را در کجای فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان می‌بیند. نمودار زیر می‌تواند به درک بهتر مفهوم مدیریت مشتری در مدل مطرح شده توسط QCi کمک کند.

QCi CMAT

همانطور که در دیاگرام فوق مشاهده می‌کنید، نقطه‌ی شروع فرایند را تقریباً می‌توان تحلیل و برنامه ریزی دانست. اینکه سازمان ما کجاست؟ ماموریت آن چیست؟ قرار است چه کارهایی انجام دهد؟ چه توانمندی‌هایی دارد؟ و سوالاتی از این دست. سوالاتی که ما معمولاً در حوزه استراتژی به آنها می‌پردازیم.

در ادامه به بحث ارزش پیشنهادی به مشتری می‌پردازد (اگر به این حوزه علاقمند باشید، ما در درس مردم به چه دلایلی خرید می‌کنند و ارزش پیشنهادی برند به سوالاتی از این دست پرداخته‌ایم). در اینجاست که مشتریان به سراغ ما می‌آیند. رابطه‌ی آنها با ما شکل می‌گیرد و از مشتری بالقوه به مشتری بالفعل تبدیل می‌شوند. ما در یک درس مستقل وارد بحث مدیریت مشتری در مدل CMAT خواهیم شد. اما بهتر است با توجه به دیاگرام فوق، چند نکته‌ی مهم را در این مدل به خاطر بسپاریم:

برای اجرای صحیح فرایند مدیریت مشتری، لازم است مشخص شده باشد که من چه ارزشی برای مشتری ایجاد می‌کنم. همینکه یک نفر به سازمان ما پول داده است و محصولی را خریداری کرده است، برای اینکه بتوانیم مدیریت ارتباط با مشتری را به شکل حرفه‌ای در رابطه با او پیاده سازی و اجرا کنیم کافی نیست. باید مشخص شود که او در ازاء دریافت چه چیزی به من پول داده است. اگر او به من پول داده و خودرو خریده است، آیا هدف او خرید وسیله‌ی نقلیه بوده است؟ آیا من برای او پرستیژ اجتماعی ایجاد کرده‌ام؟ آیا به او خودرویی را عرضه کرده‌ام که تعمیر و نگهداری و خدمات آن ارزان و در دسترس است؟ تمایز من با گزینه‌های دیگری که او پیش رو داشته و من را انتخاب کرده، در چه چیزی بوده است؟ تنها با پاسخ به این پرسش می‌توان به صورت اجرایی و اثربخش به مدیریت مشتری پرداخت.

برای اجرای صحیح فرایند مدیریت مشتری، باید مشخص شود که اثربخشی فعالیت‌های ما چگونه سنجیده می‌شوند. ما از کجا بفهمیم که تصمیم‌هایمان درست بوده؟ از کجا باید خطاهای تصمیم‌ها و اقدامات خود را ببینیم و ارزیابی کنیم؟ چگونه بفهمیم که اگر A ریال برای مدیریت بهتر مشتری هزینه کرده‌ایم ارزشی بیشتر از A ریال برای مشتری ایجاد کرده‌ایم و اکنون می‌توانیم انتظار داشته باشیم که هزینه‌ی انجام شده به همراه سود آن به حساب شرکت بازگردد؟ مبادا من ۱۰۰۰ ریال برای رضایت بهتر مشتریانم هزینه کرده باشم و ارزش این خدمت و اقدام و تصمیم جدید برای مشتریانم، ۱۰۰ تومان هم نباشد؟

بخش مهمی از فرایند مدیریت مشتری، به تجربه‌ی مشتری بازمی‌گردد. ما در نهایت قرار است احساس خوبی را در مشتری ایجاد کنیم و تجربه‌ی متفاوتی را برایش خلق کنیم که باعث شود ما را به رقبایمان ترجیح دهد. دقت داریم که تجربه و احساس مشتری، کاملاً نسبی و از جنس ادراکی است و به صورت مطلق قابل ارزیابی نیست. مشتری به رقبای من نگاه می‌کند و با توجه به کیفیت خدمت و محصول شرکتهای رقیب، تجربه‌ ی مطلوب یا نامطلوبی از سازمان من در ذهنش شکل می‌گیرد.

و در پایان اینکه نهایتاً در تلاش برای مدیریت بهتر مشتری، باید فرایندها بررسی و طراحی و اصلاح شوند.