مدیریت، هنر به کارگیری درست افراد است
سپردن سکان هدایت سازمان به یک مدیر شایسته، دغدغه اصلی اغلب کسب‌وکارهاست؛ مدیری که باید مانند یک دریابان حرفه‌ای توانایی هدایت کسب وکار را هم در زمان توفان و هم در زمان آرامش داشته باشد. این سکان باید به فردی سپرده شود که علاوه بر تخصص و تجربه لازم، از توانمندی‌های کافی در تعامل با فضای داخلی و بیرونی کسب وکار تحت مدیریت خود نیز برخوردار باشد.
مدیر، فردی است که به بهترین نحو کسب وکار را با جهت‌یابی درست به سر منزل مقصود می‌رساند و کمبود چنین مدیرانی در کشور احساس می‌شود. این همان مسئله‌ای است که «فرصت امروز» قصد دارد با کمک دکتر شهرام قبادی مدیر اجرایی، مدرس و عضو هیات علمی گروه مهندسی صنایع دانشگاه آزاد اسلامی واحد پردیس تهران به موشکافی آن بپردازد.
قبادی در این گفت‌وگو به زوایای مختلف مدیریت مانند شیوه مقایسه افراد سازمان، نحوه درآمدزایی کسبوکارها و علل کمبود مدیران شایسته در کشورمان می‌پردازد.
مدیران کسبوکارها باید افراد و واحدهای تحت نظارت خود را براساس چه معیاری با یکدیگر مورد مقایسه قرار دهند؟
وقتی شرح وظایف کارکنان و نوع تخصص هریک متفاوت است، سنجش افراد فقط با یک معیار همسان درست نیست. بنابراین بهتر است افراد و واحدها در سازمان‌ها براساس وظایف و عملکردشان سنجش شوند و میان افراد در کسب‌وکارهای مختلف مقایسه همسان صورت نگیرد.
در سازمان‌ها ابتدا باید هدف هر واحد و سپس دوره زمانی دستیابی به آن هدف مشخص شود. میزان تحقق هدف می‌تواند تنها سنجه همسان برای مقایسه عملکرد بخش‌های مختلف سازمان باشد. به‌عنوان مثال عملکرد واحدی که در یک سال مالی، ۸۰درصد اهداف خود را محقق کرده است به مراتب بهتر از واحدی است که تنها به ۲۰درصد اهدافش دست یافته است.
با وجود اینکه دو بخش با دو کارکرد مختلف دارای اهداف متقاوتی هستند، اما به‌راحتی می‌توان مقایسه عملکردی براساس میزان تحقق اهداف انجام داد. کارکنان یا بخش‌های سازمانی باید براساس اهداف و چشم‌اندازی که برای‌شان ترسیم شده مورد ارزیابی و مقایسه قرار بگیرند.
در این شیوه اگر واحد یا فرد خاصی در مدت زمان مشخص به چشم‌انداز تعیین شده نرسد باید مورد موشکافی قرار گیرد. یکی از مقایسه‌های غلط رایج برای عملکرد بخش‌های مختلف در سازمان‌ها، مقایسه خروجی ریالی آنهاست. برای چنین سازمان‌هایی، آن دسته از واحدها با خروجی ریالی بیشتر، محبوب‌ترند.
برای مثال در یک شرکت پیمانکاری عمرانی، خروجی ریالی واحد HSE سازمان قابل مقایسه با واحد اجرا نیست، زیرا اولی در حوزه فعالیت‌های پشتیبان ارائه خدمت می‌کند و دومی در حوزه فعالیت اصلی سازمان قرار دارد. بنابراین بدیهی است چنانچه ملاک و مبنای مقایسه خروجی ریالی باشد، عملکرد واحد اجرا به مراتب برتر از واحد HSE خواهد بود، با وجود اینکه واحد HSE به تمامی وظایف خود به‌صورت اثربخش جامه عمل پوشانده باشد، بنابراین نیاز به بازنگری در مکانیزم ارزیابی عملکرد به‌شدت احساس می‌شود.
این گونه مشکلات در سطح کارکنان نیز رواج دارد و تبعیضات فراوانی در سازمان‌ها مشاهده می‌شود. این درحالی است که همه افراد سازمان وظیفه درآمدزایی مستقیم را ندارند و وظیفه محول شده به آنها چیز دیگری است؛ به عبارتی دیگر از جنس فعالیت‌های اصلی نیست. تک تک افراد سازمان باید برای مدیر اهمیت داشته باشند. برای رفع مشکل موردنظر، مدیران باید تمامی افراد را براساس میزان تحقق اهداف‌شان مورد ارزیابی قرار دهند.
اگر ارزیابی عملکرد که درباره آن صحبت کردید به درستی در سازمان صورت نگیرد، کسبوکار در چه وضعیتی قرار می‌گیرد؟
اگر ارزیابی عملکرد به درستی انجام نشود، نارضایتی در کسبوکار نمود پیدا می‌کند. نارضایتی کارکنان سازمان عدم تحقق اهداف را در پی خواهد داشت. مدیر در مقایسه باید ببیند که کارمندش چقدر خروجی باکیفیت داشته و برای رسیدن به هدف سازمانی چه میزان تلاش کرده است. کارکنان از ارزیابی‌های سلیقه‌ای و کیفی بیزارند. ارزیابی‌ها باید کمی و عددی باشد.
تهیه پرسشنامه‌های کیفی در این زمینه رهگشا نیست. اگر مقایسه‌ها درست انجام شود، کسبوکارها در شرایط ایده‌آلی قرار می‌گیرند و خروجی سازمان‌ها روز به روز بهتر خواهد شد. این مقایسه‌ها روی درآمد کسب وکارها نیز تاثیر مستقیم دارد. اگر کسب‌وکاری بهترین ساختمان را با مجهزترین وسایل تهیه و از افراد خاصی برای اداره کسب‌وکارش استفاده کند، ولی درآمد نداشته باشد، در بازار سقوط خواهد کرد.
کسب وکارها باید کارایی و اثربخشی را در کنار هم داشته باشند. کارایی یعنی اینکه تمامی اجزای یک کسبوکار کنارهم و به درستی فعالیت کنند. کارایی شرط لازم برای بقای کسب وکار است، ولی در نظر داشته باشید که این فاکتور شرط کافی نیست و باید کسب وکار اثربخش یا درآمدزایی لازم را نیز برای ماندگاری در بازار داشته باشد. پس دو ویژگی کارایی و اثربخشی در کنار هم برای کسبوکارها نتیجه بخش خواهند بود.
از درآمدزایی گفتید، مدیران کسب‌وکارهای ایرانی معمولا از چه طریقی این درآمدزایی را انجام می‌دهند؟
در برخی از کسب‌وکارهای ایرانی تا صحبت از درآمدزایی می‌شود، مدیران فورا سراغ اجرای استراتژی کاهش هزینه‌ها می‌روند. در این شیوه مدیران سعی می‌کنند، برخی از هزینه‌های سازمان را کاهش دهند.
آنها سراغ شیوه‌هایی مانند عدم افزایش یا افزایش ناچیز حقوق کارکنان، حذف سیستم پاداش‌دهی به کارکنان، حذف مزایا و… می‌روند. این دسته از مدیران برای افزایش درآمد سازمان صرفا بر کارایی متمرکز می‌شوند. درحالی‌که رمز موفقیت را باید در خروجی کسبوکار سازمان جست‌وجو کنند. یعنی باید به سمت استراتژی‌های توسعه محصول، توسعه کسبوکار، نفوذ در بازار و… بروند.
آنها برای درآمدزایی بیشتر بهتر است نگاهی به بازارهای جدید داشته باشند. همچنین انتخاب درست مدیران میانی و مدیران عملیاتی نیز بر افزایش درآمد سازمان تاثیرگذار است. مدیر ارشد باید اشخاصی را به‌عنوان مدیران میانی انتخاب کند که تمام دغدغه‌شان پیاده‌سازی استراتژی توسعه کسبوکار است.
از طرفی توسعه کسبوکار، افزایش بودجه را در پی دارد و افزایش بودجه به معنای افزایش هزینه است که مغایر با استراتژی کاهش هزینه است، اما رمز بقای کسبوکار در همین نکته نهفته است. کسبوکار پویا با درآمد عملیاتی بالاتر هر روز سهم بیشتری از بازار را تصاحب می‌کند. در چنین کسب‌وکارهایی هزینه‌های صرف شده در مقایسه با درآمد عملیاتی محقق شده قابل تحمل خواهد بود.
به نظرتان چرا مدیران ایرانی بیشتر به سمت اجرای استراتژی کاهش هزینه تمایل دارند تا استراتژی توسعه کسب وکار و توسعه محصول یا نفوذ در بازار؟
برای اینکه نتایج حاصل از طریق اجرای استراتژی کاهش هزینه، زودتر نمود پیدا می‌کند و درمقایسه با استراتژی توسعه کسبوکار و توسعه محصول، حجم فعالیت‌های عملیاتی کمتری را می‌طلبد. به عبارت دیگر استراتژی توسعه کسبوکار و توسعه محصول زمانبر است و مدیران باید وقت بیشتری را صرف آن کنند و انجام انبوهی از فعالیت‌های زیربنایی را در سطح سازمان در پی دارد.
حصول نتیجه در کوتاه‌ترین زمان، برای بسیاری از مدیران ایرانی به دلیل عدم ثبات موقعیتی که در سازمان‌ها دارند، بسیار مهم است. آنها تلاش می‌کنند که در مدت زمان کوتاه مدیریتی خود بیشترین درآمد عملیاتی را داشته باشند. در این حالت مدیران به سمت امور زود بازده خواهند رفت. فعالیت‌های زود بازده هیچ‌گاه منجر به توسعه کسبوکار و محصول نخواهند شد.
توسعه کسبوکار و توسعه محصول/خدمت، ارتباط مستقیم و تنگاتنگی با بقای کسبوکار در بازار دارد. توسعه کسب وکار توام با ریسک است، ولی در درازمدت اثرات مثبتی به جای می‌گذارد. مدیرانی که ریسک‌پذیرند سراغ توسعه کسبوکار می‌روند و آنهایی که ریسک‌پذیری پایینی دارند معمولا استراتژی‌های کاهش هزینه را در اولویت قرار می‌دهند.
مدیری توانمند است که اداره سازمان را صرفا محدود به بودجه‌های داخلی نکند و از درآمدهای بینابینی حاصل از توسعه محصول/خدمت، نیز بتواند بودجه پروژه‌ها و برنامه‌های توسعه کسبوکار را فراهم کند. اگر سازمان را به یک خودرو شبیه کنیم توسعه کسبوکار نقش چراغ‌های خودرو در پیمودن مسیر دشواری در شب را بازی می‌کند. این چراغ‌ها هرگز نباید خاموش شوند و روشن بودن مداوم آنها به معنای بقا و حرکت رو به جلو در مسیر درست برای سازمان است.
درباره عدم ریسک‌پذیری مدیران ایرانی گفتید، به نظرتان چرا در کشورمان مدیران شجاع و ریسک‌پذیر به ندرت یافت می‌شوند؟
چون برخی از مدیران کسبوکارها براساس شایستگی و لیاقت انتخاب نشده‌اند. البته دقت داشته باشید فاکتور رابطه در انتخاب مدیر اگر روند درستی را طی کند، بسیار مثمرثمر خواهد بود. رابطه را باید به‌عنوان فاکتور دوم در انتخاب مدیر درنظر گرفت. منظورم از رابطه یعنی اینکه مدیرارشد باید نسبت به مدیران میانی خود شناخت کامل و جامعی داشته باشد.
مدیر باید شیوه مدیریت و فعالیت مدیران میانی منتصب خود را پیشاپیش لمس کرده باشد و بداند که توانمندی‌های آنان تا چه میزان است. گاهی نبود رابطه، باعث نادیده گرفتن مدیران شایسته و توانمند در اداره کسبوکارها می‌شود. چنانچه مدیری توانمند با دانش علمی و کاربردی بالا توسط مدیران ارشد سازمان‌های مختلف شناسایی شود، در جایگاه اصلی خود در سازمان قرار خواهد گرفت.
انتصاب مدیر صرفا براساس مطالعه رزومه فرد بدون تجربه کردن عملی شیوه مدیریت وی، بسیار پرمخاطره خواهد بود. نکته مهم دیگر این است، پست مدیریت کسبوکار، محل تجربه‌اندوزی نیست. مدیریت به مثابه یک بازی تدارکاتی نیست که شکست در آن زمینه‌ساز پیروزی آتی باشد. مدیر سرنوشت کسبوکار را رقم می‌زند.
مدیریت کسبوکار برای افراد مانند بازی‌های المپیک است. آنها هر چه که اندوخته‌اند باید در حین مدیریت در سازمان به کار بندند. مدیریت هنر به‌کارگیری درست افراد است. مدیر باید چهار ویژگی برنامه‌ریزی، ساماندهی، رهبری و کنترل را توامان با هم داشته باشد. مدیر توانمند شخصا وارد کف کار و امور اجرایی نشده و با شیوه‌ای مناسب، کار اجرا را به زیردستانش می‌سپرد و درعوض خود به وظایف چهارگانه می‌پردازد.
و کلام آخر…
دو عارضه اصلی مدیریتی مشاهده شده در بدنه سازمان‌های ایرانی که می‌توان به آن اشاره کرد، عبارتند از:
۱- عدم به‌کارگیری مدیران توانمند و بکارگیری مدیران غیرتوانمند. علت اصلی آسیب‌های ذکر شده را می‌توان این‌گونه برشمرد: دورماندن مدیران توانمند از مناصب مدیریتی، به‌کارگیری افراد توانمند صرفا در فعالیت‌های کارشناسی، عدم دعوت به همکاری این افراد در امور مدیریتی، عدم شناسایی توسط مدیران ارشد سازمان‌ها، دایره کوچک شناخت از مدیران توانمند، نداشتن رابطه با مدیران ارشد سازمان‌ها، عدم جانشین پروری در سازمان‌ها، در اولویت قرارداشتن رابطه به جای تخصص و… جانشین پروری و تربیت مدیر، کاری بسیار سخت و طاقت‌فرسا و زمانبر است.
بسیارند کارشناسان اجرایی متخصص اما تعداد انگشت شماری از آنان را می‌توان به‌عنوان مدیر برای تصدی منصب مدیریت در یک سازمان انتخاب کرد. به عبارت دیگر کارشناس به وفور یافت می‌شود، اما مدیر به سختی تولید شود، زیرا مدیر علاوه بر تجربه و تخصص در حوزه فعالیت سازمان باید از تخصص‌هایی نظیر مدیریت عمومی، مدیریت کسبوکار، مدیریت استراتژیک، مدیریت منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت پروژه، مدیریت برنامه، مدیریت نوآوری، مدیریت تغییر، مدیریت امورحقوقی و پیمان و… نیز برخوردار باشد.
رمز موفقیت یک سازمان داشتن سرمایه‌های فکری و به‌خصوص مدیران توانمند است تا با هدایت اثربخش سازمان را به هدف اصلی برسانند.
ارتباط با نویسنده: nargesfaraji1389@yahoo.com
عضویت در خبرنامه