چرایی پیدایش و اهمیت مفهوم جاری سازی استراتژی

انسان موجودی است میان شدن و بودن، میان رویا و واقعیت، میان آرزو و عمل، میان ذهنیت و عینیت و میان خواست و هست. اما وقتی به تاریخ می نگریم همواره و به دفعات شاهد ناکامی در رسیدن به آرزوها و عملی نشدن وعده ها و شکست در تبدیل ذهنیت به عنیت هستیم.

چه بسیار استراتژی هایی که هیچ گاه پیاده نشده یا در رویارویی با موانع تحقق پیدا نکرده اند. اصولاً چالش های اساسی مدیریت استراتژیک بیش از مرحله تدوین استراتژی در اجرای استراتژی ها نهفته است.

بررسی ها و پیمایش ها نشان می دهند که ۶۰ الی ۸۰ درصد از شرکت ها به اهداف استراتژیک خود دست پیدا نمی کنند درحالی که مطالعات نشان می دهد که بیش از ۷۰درصد علت شکست استراتژی ها در مرحله جاری سازی آنها نهفته است.

تونی هیوارد، مدیر ارشد اجرایی وقت بریتیش پترولیوم می گوید که مسئله ما تدوین استراتژی نیست، بلکه جاری سازی آن است.

مونیتور گروپ، در یک مطالعه تحقیقاتی در سطح جهان در سال ۲۰۰۶ به بررسی اولویت های اصلی مدیران پرداخت که اجرای استراتژی با یک اختلاف قابل توجه رتبه اول را به خود اختصاص داد.

در صورت عدم جاری سازی استراتژی ها، برنامه ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری نسبتا جذاب تنزل خواهد یافت، چرا که استراتژی بدون اجرا شدن قادر به تغییر وضع سازمان نیست.

توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهم تر از کیفیت خود استراتژی است، به عبارتی ما با دو مشکل همزاد روبه رو هستیم؛ اندیشه بدون عمل و عمل بدون اندیشه.

درحالی که استراتژی های ارزشمندی روی کاغذ باقی مانده اند. (مشکل اول) و تصمیمات و برنامه های اجرایی بدون توجه به استراتژی ها به اجرا گذاشته می شود. (مشکل دوم)

نقش جاری سازی استراتژی در موفقیت استراتژیک

به یک نمونه از موفقیت استراتژیک توجه کنید؛ یک شرکت چند ملیتی که در حوزه ارتباطات فعال است اکنون روی نقاط کلیدی مخابرات سیمی و بی سیم تمرکز کرده و بزرگ ترین سازنده تلفن همراه در جهان است که حدود ۳۸ درصد از بازار موبایل را در نیمه دوم سال ۲۰۰۷ در اختیار داشت، اما در گذشته این شرکت چه فعالیتی داشت؟

این شرکت در سال ۱۸۶۵ به عنوان یک شرکت تبدیل چوب به ورقه های کاغذی، دوچرخه و لاستیک خودرو و کفش بخشی از محصولات اصلی شرکت بود؛ فعالیت هایی که در صورت نبود آینده نگری در آن شرکت، باید همچنان به آن مشغول می بود و همچنان یک شرکت درجه دو و بی نام و نشان ادامه فعالیت می داد، اما شرکت تصمیم گرفت وارد حوزه ای شود که آینده درخشان و پر منفعتی را می توانستند برای آن در نظر بگیرند.

نام این شرکت نوکیاست؛ نامی که می توانست در صنعت چرم و چوب مدفون بماند.

تشخیص فرصت ها و منافع بالقوه یک بخش از موفقیت است، اما توان بازتخصیص جدی منابع محدود سازمان به فرصت های آتی و دل کندن از وضعیت موجود کاری بود که شرکت نوکیا توانست آن را به خوبی انجام دهد و این موفقیت مدیون امری متفاوت از برنامه ریزی استراتژیک است که جاری سازی استراتژی نامیده می شود.

۵ وجه تمایز کلیدی بین تدوین و جاری سازی استراتژی

۱-در تدوین استراتژی بر اثربخشی تأکید می شود، در اجرای استراتژی بر کارایی.

۲- اصولا تدوین استراتژی فرآیندی ذهنی ولی اجرای استراتژی فرآیندی عملیاتی است.

۳-تدوین مستلزم داشتن مهارت های تشخیصی، تحلیلی و ترکیبی است، درحالی که اجرای استراتژی بیشتر مستلزم داشتن مهارت های تعاملی و تخصیصی، پیگیری و سازماندهی است.

۴- تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است، درحالی که اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.

۵-تدوین استراتژی بین شش ماه تا یک سال به طول می انجامد، درحالی که جاری سازی استراتژی دوره یک تا پنج ساله دارد.

۴ مهارت بنیادین جاری سازی موفقیت آمیز استراتژی ها

۱- مهارت تعامل که شامل درک حالات روانی همکاران و ذی نفعان از جمله ترس، تشویش، ابهام، نا امیدی و گفت وگو برای یافتن بهترین روش برای جاری سازی استراتژی است.

۲- مهارت تخصیص که شامل توانایی تهیه و تدارک منابع ضروری برای اجرای استراتژی است.

۳-مهارت پایش که شامل توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر؟

۴-مهارت سازماندهی که شامل توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان است که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند.

جاری سازی استراتژی بعد از تدوین استراتژی آغاز نمی شود!

راجر مارتین، رئیس دانشکده مدیریت روتمن در دانشگاه تورنتو در مقاله ای که در نشریه معتبر هاروارد منتشر کرده است، می گوید: تفکیک استراتژی و اجرا، شکست را تضمین می کند.

به طور سنتی، خلق فرآیند های استراتژی و اجرای آن از هم جدا شده اند استراتژی ها توسط گروه کوچکی از مدیران اجرایی ایجاد و سپس جهت پیاده سازی در سازمان منتشر می شوند.

این استعاره مدیریت ارشد را مغز تصمیم گیرنده دانسته، درحالی که باقی کارکنان شرکت را دست و پا هایی بی اختیار می شمارد که تنها آنچه را مغز دستور می دهد اجرا می کنند. این رویکرد باعث لطمه خوردن به سازمان می شود، زیرا موجب دلسردی کارکنان می شود.

استعاره مناسب تری که برای استراتژی می تواند به کار رود، رودخانه مواج است که در آن انتخاب ها به شکل آبشاری از سرچشمه آن در کوه ها  (مدیریت ارشد) به سوی مقصد (بقیه افراد سازمان) جاری است.

برای آنکه این آبشار جریان مناسب و روانی داشته باشد تصمیم گیرنده هایی که در نقاط بالاتر قرار دارند محیط را برای آنان که در سطوح پایین تر هستند فراهم کنند. این امر با انجام چهار مورد می تواند صورت گیرد:

۱- بیان آنکه انتخاب اصلی ما چه بود؟  (مشتریان هدف، بازار هدف، مزیت رقابتی ما چیست و چرا گرفته شده؟)

۲- تعیین انتخاب مرحله بعد (چه تصمیماتی شما و کارمندان باید بگیرید؟)

۳- پیشنهاد کمک برای اتخاذ تصمیم در هنگام نیاز (ما مدیران چه کمکی می توانیم به شما کنیم؟)

۴- و تعهد به بازنگری و تغییر انتخاب ها براساس بازخورد.

زمانی که تصمیمات سطوح پایین و بازخورد ها تشویق شوند، کارکنان اطلاعات را از پایین به سطوح بالا ارسال می کنند. این امر باعث افزایش دانش افراد تصمیم گیرنده در سطوح بالا شده و به همگان در سازمان کمک می کند که تصمیمات بهتری اتخاذ کنند.

در حقیقت باید قبول کنیم که جاری سازی استراتژی فرآیندی بعد از برنامه ریزی استراتژیک نیست بلکه همزمان با برنامه ریزی و تصمیم گیری استراتژیک شروع می شود.

مرچانت، نویسنده (رسیدن به راه حل های کسب و کار از طریق استراتژی همکاری) و موسس و مدیرعامل شرکت مشاوره ای رابیکون معتقد است علت اجرای نامطلوب استراتژی ها معمولاً همین جداسازی میان استراتژی و اجرای آن است. او طرفدار خلق استراتژی خارج از اتاق مدیران و پشت درهای بسته است.

شرکت اوپن ویو، که یک شرکت جهانی تولید نرم افزار در کالیفرنیا است در وضعیت بحرانی مشکلی قرار گرفت. در گذشته استراتژی ها پشت درهای بسته مدیران ایجاد می شد، به تصویب مسئولان تیم ها می رسید و سپس جهت اجرا منتشر می شد که همین امر باعث سخت و کند شدن روند اجرا می شد. این شرکت باید سریع عمل می کرد تا بتواند موقعیت خود را در بازار تثبیت کند. با کمک یک مشاور که معتقد به «استراتژی خارج از اتاق مدیران ارشد» بود بروس و بقیه اعضای شرکت شیوه اساسی متفاوتی را در پیش گرفتند.

شرکت نیاز به یک استراتژی داشت که هم برای همه رده های سازمان شفاف و قابل درک باشد و هم تا حد ممکن کارمندان بیشتری را در خلق استراتژی دخالت دهد. طی سه ماه، ۳۰ کارمند تمام وقت به موضوع ارائه گزینه های عملی استراتژیک و همه کارهایی که برای تحقق آن لازم بود پرداختند، آنها را در همه لایه های سازمان مورد آزمایش قرار دادند و سپس استراتژی های درست را برگزیدند.

به عقیده آنها، مزیت این روش آن است که استراتژی همزمان با شکل گرفتن، هم منتشر و هم ارتباط های لازم ایجاد می شود.

مدیر ارشد شرکت معتقد است افراد احساس می کنند بخشی از کار را انجام داده اند، پس اکنون در قبال آن مسئول هستند.
او می گوید استراتژی به همه ما تعلق دارد و فقط متعلق به مدیران ارشد نیست.

کارشناسی ارشد MBA گرایش استراتژیک