برنامه ریزی استراتژیک در کسب و کار (۳) / گام های شناسایی و اولویت بندی اهداف سازمانی

۱- یک یا دو بار در سال، فعالیت های واحد و نقش گروه های کاری را برای شناسایی اهداف بالقوه مرور کنید. در فرآیند هدف گذاری، به مشتری ها، اعضای تیم و مدیر مافوق توجه داشته باشید.

۲- معیاری برای اولویت بندی اهداف مشخص کنید. برای مثال، کدام هدف نقش بیشتری در رشد درآمد دارد؟

۳- فهرست اهداف را مرور کنید و براساس معیاری که انتخاب کرده اید، آنها را در سه اولویت الف، ب و ج قرار بدهید.

۴- اهداف اولویت ب را دوباره مرور کرده و با توجه به اهمیتی که دارند، در یکی از گروه های الف یا ج قرار دهید. اهدافی که اکنون در گروه الف قرار دارند، اهداف نهایی شما هستند.

۵- اهداف گروه الف را بررسی کنید و آنها را براساس میزان اهمیت فهرست کنید.

۶- اهداف گروه ج را می توان کنار گذاشت یا کمتر به آنها اهمیت داد.

مدیران در معرض اهداف متعددی برای واحد خود هستند. در یک روز معمولی، به این موضوع فکر می کنید که چگونه واحد تحت مدیریت خود را بهتر اداره کنید، چه مسئولیت های جدیدی را بر عهده بگیرید و کارکنان تان چطور می توانند در قالب یک تیم، بهتر از گذشته با همکاران سایر واحدهای شرکت کار کنند. هر یک از این موارد با اهدافی همراه است. چالش شما مرتب کردن این اهداف و شناسایی آنهایی است که برای واحد تحت مدیریت شما و سازمان ارزشمندتر هستند. توصیه های زیر به انجام این مهم کمک می کند.

اولویت بندی و انتخاب اهداف

بعد از فهرست کردن اهداف بالقوه، نوبت به کوتاه کردن فهرست به اهدافی می رسد که واحد تحت مدیریت شما باید متعهد انجام آن بشود. این امر را با پرسش های زیر دنبال کنید. این کار به شما کمک می کند اهداف با اولویت بالا را از اهداف کم اهمیت تر تشخیص بدهید.

– سازمان به کدام هدف بیشتر اهمیت می دهد؟

– کدام هدف به گروه کمک می کند اثر بیشتری بر ایجاد نتایج ارزشمند کسب و کار بگذارد؟

– کدام هدف به ما این امکان را می دهد که اثر بیشتری بر عملکرد و سودآوری واحد خود داشته باشیم؟

وقتی به این پرسش پاسخ می دهید، با مرور اهداف متوجه می شوید که می توانید چند هدف را در قالب یک هدف ادغام کنید. برای مثال، اگر چندین هدف به استفاده های نوین از انواع مختلف رسانه برای خلق پیام های اثربخش بازاریابی اشاره می کنند، می توان همه آنها را در یک هدف خلاصه کرد. در ادامه، فهرست اهداف را مرور کرده و آنها را با معیارهای زیر در سه گروه الف، ب و ج اولویت بندی کنید. در ادامه معنای این سه گروه توضیح داده شده است.

– اولویت الف: این اهداف مهم بوده و برای سازمان اساسی هستند. برای مثال، به وضوح در خدمت استراتژی شرکت هستند و بهبودهایی اساسی در نتایج کسب و کار ایجاد می کنند.

– اولویت ب: این اهداف تا حدی مهم بوده و در درجه دوم اهمیت قرار دارند. به عبارت دیگر، نقش آنها در استراتژی سازمان غیر مستقیم است و ممکن است نتایج حاصل از آنها، با وجود مفید بودن، برای کسب و کار حیاتی نباشد.

– اولویت ج: این اهداف اهمیت اندکی داشته و فوریت ندارند. دستیابی به این اهداف خوب است اما تأثیر آنها بر استراتژی شرکت و عملکرد واحد مبهم و اندک است.

شکاف استراتژی

ایجاد یک استراتژی بلند مدت و اجرای آن دو امر متفاوت است. طی چندین دهه گذشته، تحقیقات متعددی، شکاف هایی را که به طور روتین در بسیاری از سازمان ها میان برنامه های استراتژیک سازمان و اجرای آن برنامه ها وجود دارد، مشخص کرده است. تحقیقات اخیر مدیران ارشد در Monitor Group  (Kaplan وNorton، ۲۰۰۸) و Conference Board  (۲۰۰۸) به «اجرای استراتژی» به عنوان اولویت اول مدیریت اشاره کرده است. به طور مثال، آمارگیری های انجام شده توسط Palladium Group  (Notron, 2007) نشان می دهد، ۹۰درصد از سازمان ها در اجرای موفق استراتژی های شان با شکست مواجه می شوند. دلایل «شکاف استراتژی» مختلف است؛ اگرچه بسیاری از مطالعات به یکی از این چهار دلیل اشاره می کنند.

۱- ارتباطات: در بسیاری از سازمان ها، تنها درصد کمی از کارکنان، استراتژی سازمان را درک می کنند. Palladium Group  (Norton, 2007) این مقدار را کمتر از ۱۰درصد بیان می کند. از طرفی، برای کارکنان اگر نگوییم محال، دشوار است که بدون دیدن و حتی شنیدن برنامه، طبق برنامه استراتژیک اقدام و تصمیم گیری کنند. از طرفی دیگر، حتی زمانی که برنامه اعلام شود، معمولاً استراتژی به اندازه ای مبهم است که هیچ کس کاملاً مطمئن نیست که اقداماتش در مسیر برنامه است یا با آن مغایرت دارد.

۲- تطبیق انگیزه ها و پاداش ها: مرتبط کردن حقوق و عملکرد جهت موفقیت اجرا اهمیت دارد. به هر حال، طرح های تشویقی معمولا با نتایج مالی کوتاه مدت مرتبط هستند و نه با برنامه استراتژیک یا حتی پروژه های استراتژیک که در برنامه عملیاتی بیان شده اند. حداکثر کردن منافع کوتاه مدت به تصمیم گیری عاقلانه منجر نمی شود. بار دیگر Palladium Group  (Norton, 2007) نشان می دهد، ۷۰درصد از سازمان ها در ایجاد ارتباط میان محرک های مدیریت میانی و استراتژی خود با شکست مواجه می شوند.

۳- تمرکز: مدیریت معمولا به جای تمرکز بر عوامل مرکزی، بر موارد جانبی زمان صرف می کند. ساعت ها می توان با کمترین توجه نسبت به استراتژی، ارتباط میان برنامه مالی و استراتژی یا فرضیات بنیادی این ارتباط، وقت صرف مباحثه بر تخصیص بودجه و اقلام درخواستی کرد. Palladium Group  (Norton, 2007) اظهار داشت که در بسیاری از سازمان ها ۸۵درصد از مدیران کمتر از یک ساعت از زمان خود را ماهانه صرف بحث در مورد استراتژی می کنند.

۴- منابع: در صورت عدم سرمایه گذاری درست و تخصیص مناسب منابع بر اقدامات استراتژیک، شکست آنها به طور بالقوه تضمین شده است. Palladium Group  (Norton, 2007) به این نکته پی برد که کمتر از ۴۰درصد از سازمان ها بودجه خود را با برنامه های استراتژیک خود گره زده اند.

ادامه دارد. . .

DBA گرایش برنامه‌ریزی استراتژیک

عضویت در خبرنامه